La ironía fue que si hubiera implementado sistemas basados en el rendimiento hace años, nada de esto habría sido necesario.
Pero él prefirió gestionar a través del favoritismo y la jerarquía familiar.
El boletín de la industria de finales de enero contenía otro artículo:
Mitchell and Associates registra una disminución de ingresos por cuarto trimestre consecutivo.
El artículo era breve y diplomático, pero sus implicaciones eran claras. Mientras yo ganaba premios por crecimiento empresarial, mi antigua empresa familiar luchaba por mantener su posición en el mercado.
Mi teléfono sonó esa tarde.
Papá.
Ver su nombre en el identificador de llamadas me hizo dudar antes de responder.
“Clara”, dijo, “creo que es hora de que tengamos otra conversación”.
“¿Sobre qué?” pregunté.
"Sobre el futuro", dijo. "Sobre lo que es sostenible para ambas empresas".
La reunión se programó en un terreno neutral: una cafetería en el centro de la ciudad donde ninguno de los dos tenía historia.
Papá llegó luciendo mayor de lo que recordaba; el estrés de dirigir un negocio en dificultades era evidente en su postura.
"He estado pensando en nuestra conversación de Navidad", empezó después de que pedimos. "Dijiste algunos puntos válidos sobre cómo gestionamos tu compensación y tu desarrollo profesional".
Puntos válidos. No, tenías razón . No, te discriminamos . Puntos válidos.
"Y he estado implementando algunos cambios en Mitchell and Associates", continuó. "Escalas salariales basadas en el rendimiento. Medidas de rendición de cuentas. Criterios de evaluación objetivos".
“¿Cómo va eso?”, pregunté.
Apretó la mandíbula. «Ha sido un proceso de adaptación. A algunos empleados les cuesta adaptarse a las nuevas expectativas».
Algunos empleados. Código para Jake y Ryan.
“Papá”, dije, “¿por qué me cuentas esto?”
“Porque quiero que sepas que estoy tratando de abordar los problemas que planteaste”, dijo, “y me pregunto si podría haber una oportunidad de reconciliación”.
“¿Qué clase de reconciliación?”
“Quizás podría considerar regresar a Mitchell and Associates bajo la nueva estructura”, dijo. “Vicepresidente de Operaciones. Salario competitivo basado en métricas de rendimiento. Participación accionaria. Autoridad total sobre la prestación de servicios y las relaciones con los clientes”.
Por un momento me quedé sin palabras.
Después de todo (los premios, el éxito, el reconocimiento público), él todavía pensaba que la solución era que volviera a trabajar para él.
“Papá”, dije, “¿entiendes lo que me preguntas?”
“Les pido que me ayuden a salvar el negocio familiar”, dijo.
—Me estás pidiendo que abandone la exitosa empresa que construí —respondí— para rescatar el negocio que me discriminó. Me estás pidiendo que renuncie a mi independencia para resolver los problemas que tu favoritismo creó.
Su rostro se sonrojó. "Clara, estoy intentando arreglar las cosas".
—No —dije—. Estás intentando que las cosas sean rentables. Hay una diferencia.
Me levanté, dejando mi café intacto sobre la mesa.
Papá, agradezco que por fin estés implementando prácticas laborales justas, pero no me interesa ser la solución a los problemas que creaste al subestimarme. Estoy ocupado construyendo algo mejor.
Seis meses después, el boletín de la industria publicó un pequeño anuncio:
Mitchell Property Solutions nombrada Empresa de Gestión de Propiedades Comerciales del Año.
